Ріта
Хочеш зробити добре — зроби це сам. Як почати делегувати?
Переконання власників малого бізнесу, через які він не стане великим
Керівник бізнесу буде витрачати весь вільний час і ресурси на операційну систему, поки не почне делегувати робочі завдання співробітникам. Це факт. Спосіб мислення керівника "хочеш зробити добре, зроби сам" часто є головною причиною того, що бізнес не розвивається.
Часто за проблемою делегування стоїть гіркий досвід власника: найняв, здавалося б, професіонала своєї справи, а той взяв та налажал на першій серйозній задачі. Тоді в мозку керівника міцно засідає думка: "ніхто не здатний зробити так, як треба, окрім мене". І потім він, стукаючи кулаком в груди, з надривом і почуттям обов'язку, сідає обирати фотографії для сайту, обдзвонює постачальників для підтвердження замовлення, перевіряє податкові декларації та робить ще купу маленьких, але таких важливих справ, які "ніхто за нього не зробить нормально" . Як ви могли здогадатися, на розвиток бізнесу часу не залишається.
Але давайте розбиратися, через що може виникнути подібний гіркий досвід?
БАР'ЄР №1
Співробітники до кінця не розуміють, чого від них хочуть. Нерозуміння бізнес-процесів та невірна постановка тз часто є причиною неправильно виконаних завдань (і розчарування керівників). Але аби не розчаровуватися, треба не зачаровуватися :) І правильно вводити співробітників у курс справи з самого першого дня їх роботи.
Пропонуємо розглянути модель ситуаційного лідерства. Вона передбачає, що керівник на старті приділяє співробітнику максимально можливу кількість свого часу, поступово та поетапно послаблюючи контроль.
Модель ситуаційного лідерства — повільний поетапний перехід від контролю до делегування
І складається ця модель з 4-х етапів:
- Директивний етап. Керівник на старті роботи співробітника повністю контролює процес його включення до функціоналу та посадові обов'язки, дає настанови, перевіряє та створює часті точки контакту. Цей етап можна описати трьома словами: настанови, перевірка та контроль.
- Наставницький етап. Співробітник на цьому етапі приступає до виконання своїх обов'язків самостійно, дотримуючись рекомендацій керівника. Той, в свою чергу, в ролі наставника контролює робочий процес і "направляє" співробітника.
- Підтримуючий етап. Керівник забезпечує мінімальний контроль і підтримку в разі виникаючих проблем і питань.
- Делегаційний етап.Співробітник готовий виконувати завдання самостійно та брати за них відповідальність, тому що через поетапне зниження контролю з боку керівника відчуває себе впевнено. Керівник в свою чергу впевнений у співробітнику і в тому, що завдання будуть виконані правильно, тому що самостійно виступав в ролі наставника з нуля.
Наприклад:
Ви ремонтуєте телефони та вирішуєте відкрити сервісний центр. При цьому, ви хочете взяти на роботу двох співробітників, аби знизити робоче навантаження на себе та звільнити час на інші важливі завдання. Керуючись моделлю ситуаційного лідерства, ви повинні спочатку виконувати ремонти разом зі співробітниками, поступово відпускаючи контроль. І тоді, через кілька тижнів ви зможете повністю делегувати їм сервіс телефонів, не боячись неякісного виконання.
Так, це займе час на перших етапах. Але виправлення факапів за співробітниками, яких ви одразу пустите на передову, забере у вас більше ресурсу, повірте. Варіюється лише час переходу від першого етапу до наступного: якщо ви берете фахівця з досвідом, часові відрізки будуть коротшими, а якщо новачка — довшими.
Модель ситуаційного лідерства підходить як для керівників малого бізнесу, так і для керівників філій та відділів в рамках однієї великої компанії. Відпускаючи контроль поетапно, ви забезпечите собі впевненість в тому, що співробітник буде виконувати завдання так, як вам це треба.
Поки ви не почнете делегувати, ви не зможете масштабувати бізнес
БАР'ЄР №2
Для того, аби почати делегувати, вам треба визначити центри відповідальності та організаційну структуру компанії (навіть найменшої). Завдяки цьому вам стане легше розподіляти завдання між підлеглими та делегувати їх виконання — кожен повинен мати свою зону відповідальності. Ось кілька принципів, якими можна керуватися в процесі:
- Один керівник не повинен мати в прямому підпорядкуванні більше 10-12 чоловік. Якщо в компанії співробітників більше, розділяйте по відділах або формуйте підвідділи, у яких будуть свої керівники. Так делегування завдань стане чітким і запланованим.
- Якщо із завданням може впоратися хтось окрім керівника, завдання потрібно делегувати.
- Один керівник повинен бути відповідальним за постанову завдань співробітникам одного відділу. Звітувати співробітники повинні перед тим керівником, хто ставить завдання — так делегування стане структурованим.
- Співробітники повинні мати можливість звернутися за допомогою та попросити поради у керівника. Це створить відчуття безпеки та довіри у колективі.
Наприклад:
У вас свій сервісний центр і кілька співробітників у підпорядкуванні. П'ять співробітників виконують ремонти, чотири займаються комунікацією і просуванням. Розділіть їх по відділах та призначте відповідального в кожному: головного майстра (більш досвідченого співробітника) або головного по роботі з клієнтами. Так ви структуруєте команду та розділите центри відповідальності, а отже — зможете делегувати завдання більш ефективно.
БАР'ЄР №3
І, нарешті, третя перешкода на шляху до успішного делегування — психологічний бар'єр самого керівника. Часто підприємці бояться делегувати, тому що вважають, що тим самим зменшують свою значимість. Або не вміють довіряти співробітникам, хоча можливо ті з радістю взяли б на себе відповідальність за деякі процеси.
У будь-якому випадку, делегування — це спосіб зняти з керівника частину навантаження, а не перекладання відповідальності. Аби позбутися від психологічного бар'єру, згадайте функції керівника бізнесу: якщо ви не делегуете виконання операційних завдань, невиконаними залишаться функції управлінця, без яких компанія не протримається на плаву довгий час.
Ось головні функції керівника:
- Стратегія розвитку. Тільки керівник бізнесу знає, як буде виглядати компанія через рік, два, п'ять. Цілітаі напрямок розвитку може визначити тільки він.
- Ідеологія. Співробітники не наділять бізнес змістом, якщо цього не зробить керівник. Цінності та місія компанії — все це не порожні слова, а важливі елементи корпоративної культури, яку визначає власник бізнесу, та без якої співробітники просто втратять орієнтир і мотивацію.
- Стратегія просування. Тільки керівник бізнесу знає, для кого він цей бізнес створив і що з ним далі робити. А реалізує це бачення вже команда маркетингу.
- Технологія. Тільки керівник знає, як повинні виглядати бізнес-процеси компанії.
- Організаційна структура. На керівникові лежить завдання побудувати ієрархію всередині компанії та розподілити ролі.
- Фінанси та активи. Керівник визначає стандарти поводження з грошима (чи вкладати в просування, на що витрачати, як розподіляти прибуток і т.д.)
- Безпека. Керівник відповідаєте за юридичну та фізичну безпеку підлеглих в рамках компанії.
Все інше делегувати можна та потрібно. Запам'ятайте, капітан корабля може привести його в порт, якщо стоїть біля штурвалу, а не гребе веслами разом з моряками.
Наприклад:
Поки ви возитеся з ноутбуком, який принесли на ремонт 3 тижні тому, та лаєте співробітників за затримку замовлення, ваш конкурент Ігор вирішив делегувати це завдання: зареєструвався в RemOnline та автоматизував бізнес-процеси. Тепер програма наочно показує затримані замовлення та співробітники віддають їх вчасно. Як управлінець, ви не повинні гасити локальні пожежі, а зобов'язані знайти спосіб організувати бізнес-процеси так, аби їм запобігти. Якщо не делегувати, на це просто не буде ресурсу. Такі справи.
Сподіваємося, тепер ви зрозуміли, який бар'єр заважає вам делегувати та зможете з легкістю усунути його. А щоб не пропустити нові корисні матеріали, підписуйтесь на оновлення блогу. Далі більше!
